Альтернатива

Бізнес-курси по логістиці, фінансам, продажам
ГоловнаОслабіння ієрархіїНежорсткі ієрархії в консалтингових фірмах і дослідницьких університетах

Нежорсткі ієрархії в консалтингових фірмах і дослідницьких університетах

Компанії Linux і Wikipedia є настільки "м'які " ієрархії, що багато людей, ймовірно, взагалі не назвали б їх компаніями. Але широке делегування повноважень відбувається також і в багатьох традиційних структурах, В крупних консалтингових фірмах, наприклад, велика частина оперативних рішень передається індивідуальним партнерам і консультантам, які керують проектами. Партнери і старші консультанти в основному самі вирішують, якого типа проекти виконувати, яких клієнтів шукати і як довести до кінця свої завдання.

Керівники цих фірм керують не власне консалтингом а, швидше, оцінкою і заохоченням сотрудников, які його здійснюють.

Багато фірм виділяють на це значні ресурси. Так Mckinsey приділяє величезну увагу рішенням по найму і кар'єрному зростанню, часто обговорюючи характеристики кандидатів на роль партнера з десятками співробітників компанії.

Делегуючи так багато управлінських функцій "рядовим" консультантам, консалтингові фірми отримують переваги, які мають децентралізованниє компанії. Індивідуальні консультанти досить автономні в своїй діяльності і в результаті частий добре мотивовані і креативні. Крім того, із-за великого числа співробітників, що постійно намагаються зацікавити клієнтів корпоративними програмами і проектами, Mckinsey в цілому вельми чутлива до змін запитів споживачів.

Це дає їй можливість швидко адаптуватися до ринкових зрушенням.

Так само більшість дослідницьких університетів надають професорам велику міру свободи. Наприклад впервыепопавши до Массачусетсу кий технологічний інститут, я виявив що у мене дійсно немає начальника, — і це було чудово. Зрозуміло, були керівник групи, керівник теми і декан, займаючі вищі рівні в ієрархічній структурі, але жоден з них насправді не виступав в ролі боса. Старші викладачі факультету грали роль моїх наставників і інколи вирішували питання про підвищення і про термін перебування на штатному посаді, але ніхто не вказував мені, що робити.

Подібно до останніх співробітників на кафедрі, я був кимось начеб незалежного підприємця, кінець кінцем самостійно що приймав рішення, що і як робити. У певному значенні кожен з нас був "центром" власної організації — кожен у своїй справі.

Звичайно, багато хто думає про університети як про вільних слабо керованих організаціях. Але не дивлячись на свою нежорстку ієрархічну структуру, Массачусетський технологічний інститут залишається надзвичайно ефективним в проведенні актуальних досліджень і наданні якісного навчання. Можливо інститут настільки чудово працює в цій області знання саме тому, що має цю "м'яку" ієрархічну структуру. Якщо би менеджмент здійснювався методами жорсткішої ієрархії то, ймовірно, ніколи не удалося б залучити того типа творчих людей, який потрібний для успішної роботи. І напевно, якби адміністратори інституту активніше намагалися контролювати наукові дослідження і викладацьку діяльність на своїх факультетах, та якість роботи, навпаки, знизилася б.

Хороші наукові університети успішно адаптуються до зміни напрямів досліджень в різних областях, І не із-за того, що декани і завідувачки кафедрами мають хороше чуття а тому, що тут професорам дозволяють тримати свій ніс вітру, відстежуючи перспективні проблеми. А потім людей винагороджують за прекрасні результати їх роботи.

"Ну, гаразд, — думаєте ви, — в этїх організаціях „не від світу сього" типа університетів, консалтингових фірм або розробників програмного забезпечення управління може бути дивним.

Але ж такий менеджмент ніколи не спрацює в справжній компанії.

Ви помиляєтеся! Хоча нежорсткі ієрархії прийняті далеко не у всіх крупних промислових компаніях, в деяких такі структури вже створені і працюють.

Можливо, найбільш яскравий приклад — це AES Corporation.

Заснована в 1981 році її нинішнім главою Роджером Сайтом і колишнім генеральним директором Деннісом Бакке (нині у відставці) ця компанія стала одним з найбільших в світі постачальників електроенергії, В 2002 році вона мала 8,6 млрд поділ, доходів і приблизно 36 тисяч співробітників в 28 странах8.

Що понад усе відрізняє AES, так це її управлінська філософія.

Засновники корпорації виділили чотири керівних принципу, які вони мали намір втілити в життя: справедливість, честность, соціальна відповідальність і інтерес. У сьогодення час багато компаній говорять про подібні неекономічні цінностях, але AES, здається, пішла набагато далі, ніж більшість останніх, в практичному вживанні цих принципів в своїй діяльності.

Зокрема, вона надає велике значення останньому з них — інтересу, задоволенню від роботи. Згідно Бакке, "ми не ставимо мета стати найефективнішою, або наймогутнішою, або найбагатшою компанією в світі - просто у нас повинно бути цікаво работать"9. Творці компанії вважають, що один з кращих способів зацікавити людей роботою — це дозволити їм відповідати за щось дійсно важливе на цьому світі. Випробовуючи відповідальність за що-небудь, ви зазвичай вкладаєте в цю справу свої серце, розум і душу. Будучи простим виконавцем вказівок ви цього зробити не зможете.

Тому AES побудована на ідеї, що кожен працівник компанії має бути особою в бізнесі — професіоналом-ерудитом етаким міні-директором, що відповідає за важливі рішення.

Найкрупнішим економічним рішенням, будь-коли прийнятим цією компанією, була покупка електростанції "Drax" в Англії в кінці 1999 року. Але, говорить Бакке, "рішення приймав не я.

І не правління компанії, І не група з 14 керівників. Це зробила людина, що пропрацювала в нашій компанії менше двох років, я навіть не знав его"10. Молода людина, що прийняла це рішення, отримувала поради — в основному по e-mail — від самих різних людей. Але у результаті остаточне рішення про те, чи купувати станцію і за скільки, прийняв він.

Інший приклад. Групі працівників технічного обслуговування на електростанції в Коннектікуті було доручено інвестувати 12 млн дол. резервних готівкових засобів на короткостроковому грошовому ринку. Вони найняли консультанта по фінансах і почали переговори з брокерами на Уолл-стріт. До кінця третього місяця ця група обійшла по прибутковості людей з головного офісу, що займалися інвестиціями для доазначейства компанії. По словах Бакке "чи дійсно, дозволивши команді технічних фахівців інвестувати ці гроші, ми змінили свої фінансові підсумки у кращу або гіршу сторону? Не думаю. Але ці люди змінилися безповоротно. Вони перетворилися на дослідних підприємців чого не можна досягти інакше, як самому займаючись бізнесом " В AES є десятки подібних історій про дуже молодих або недосвідчених співробітниках, які самостійно набувають дорогі об'єкти або приймають інші важливі рішення, що мають на увазі багатомільйонні витрати. Вони активно консультуються з фахівцями, проте рішення приймають самостійно.

Філософія AES полягає в тому, аби відноситися до всіх працівників як до гідних довіри відповідальним дорослим людям а не як до дітей, яких потрібно постійно контролювати і вказувати, що робити. Слідуючи цій філософії, компанія відкрито відкинула деякі поширені в період промислової революції уявлення про робочу силу. В той час, на думку Бакке і члена правління AES Боба Уотермана, працедавці виходили з передумови, що людям, що приходили на заводи з сільських ферм, не можна було особливо довіряти, чекати від них правильних рішень. Колишніх селян доводилося виучувати професії вони не могли працювати до тих пір, поки їм не говорили, що делать12. Важко сказати, наскільки такі допущення були правильними навіть в недавні часи. Проте багато корпорацій дотримуються їх до цього дня. Але AES, навпаки, виходить з того, що люди унікальні і коштовні, хоча інколи помиляються; що вони хочуть і можуть бути відповідальними і здатні думати творити і заслуговують на довіру.

Аби здійснити свою філософію на практиці, AES застосовує поєднання різних методів. По-перше, компанія з великим увагою відноситься до процесу найму. Багато кандидатів рекомендують ті, що працюють в ній службовці; перш ніж кого-небудь прийняти, його піддають всесторонній перевірці на професійну придатність, що складається з інтерв'ю, многократних зустрічей і атестації експертами. Інтерв'юєри велику увагу приділяють питанням відповідності корпоративній культурі, залишаючи перевірку технічних здібностей кандидата на подальші етапи тестування.

Коли AES набуває інших компаній, що вона робить регулярно, великі зусилля додаються, аби донести до працівників підприємств, що вливаються, свої цінності. Співробітники які не вписуються в корпоративну систему цінностей зазвичай вважають за краще звільнитися — в деяких випадках AES дає таким людям позики, аби допомогти в підприємницькій діяльності.

Звичайно, філософія AES не змогла б діяти без розгалуженої комунікаційної системи. Хоча ніхто не зобов'язаний отримувати "добро" на ухвалення рішення або добиватися консенсусу із цього приводу, існує правило: відповідальна особа повинна отримати потрібну консультацію. Люди самі вирішують, куди за нею звертатися. Зазвичай чим важливіше рішення, тим більше інформації з "високих" управлінських рівнів требуєтся.

Хоча AES була заснована до того, як спілкування через e-mail стало масовим, це електронний засіб зв'язку дозволив процесу ухвалення рішень на базі інтенсивної комунікації стати набагато масштабнєє, чим раніше. По Бакке, "e-mail виросла в обширну сферу діяльності компанії" и. Сам Бакке говорить, що, будучи директором компанії, він зазвичай щодня отримував 30-50 запитів на інформацію.

Вільна комунікація означає, що всі види фінансовою і ринковій інформації, аж до деталей потенційних придбань, широко розходяться в рамках компанії. Відомості, які у інших компаніях були б доступні лише пораді директорів і самим старшим посадовим особам, циркулюють в AES на всіх рівнях по e-mail і в приватних розмовах. Комісія з коштовних паперам і біржам США обмежує продаж акцій людям що має доступ до внутрішніх даних. А в AES із-за вільного доступу до чутливої до коливань біржового ринку інформації кожен службовець компаниивважається інсайдером.

Чи хороша це ідея — вільна комунікація? Бакке підсумовує пов'язані з цим ризики і вигоди так: "Деякі люди заклопотані відвертістю нашої компанії, тим, що інформація може просочитися до конкурентів. Проте ми думаємо, що на цей ризик варто йти, тому що як же інакше наші люди навчаться бізнесу? Аби приймати правильні рішення, потрібна інформація.

Так що ж залишилося в AES на долю керівників? Бакке перераховує чотири їх ключові ролі: 1) якщо просять, виступати перед співробітниками як експерти; 2) служити головними гарантами ключових корпоративних принципів; 3) визначати організаційну структуру AES; 4) підбирати осіб, здатних приймати рішення в нестандартних ситуаціях.

Не дивлячись на те що в AES проводиться експеримент по наданню можливості співробітникам самостійно визначати розмір своєї зарплати, керівники все ще грають головну роль у визначенні розміру платні і бонусів. Вовсіх же інших випадках основні стратегічні, фінансові та інші рішення у компанії приймають люди, що мають безпосереднє відношення до конкретних проблем і ситуацій, а не вищестоящі керівники, далекі від практики. За останній рік своєї роботи Бакке, наприклад, прийняв всього два рішення: скільки створити регіональних груп і хто буде ними керувати.

Ви, напевно, здивуєтеся: то хіба таке можливе? Можливо AES видає бажане за дійсне, а насправді діє як більшість компаній? Коли я слухав Бакке і інших, я повірив, що всі їх слова — правда. І це надзвичайно цікаво.

Топ-менеджери компанії AES відмовилися від влади в меншій міри, ніж на перший погляд може здатися. Співробітники нижчестоячих рівнів приймають масу рішень, але повинні при цьому радитися з багатьма, у тому числі з керівниками. Більш того, винагорода і кар'єрне зростання міцно засновані на оцінці яку здійснюють ті, що ці самі управляють. Так что буде дивно, якщо працівники почнуть приймати рішення, радикально що відрізняються від тих, що рекомендовані вищестоящими керівниками.

В той же час багато традиційних компаній з шкіри геть лізуть, аби запобігти ухваленню рішень, які "не покладені " по рангу, службовцями нижчого (а деколи і середнього або навіть вищого) рівня. Схоже, що філософія AES дійсно дає більшому числу людей значно більше повноважень, чим це прийнято в типових корпораціях. Поки це строго не доведено залишається лише передбачати, що саме такий свобода породжує енергію, натхнення, швидкість ухвалення рішень і захоплює швидке зростання, які демонструвала корпорація AES протягом двох десятиліть свого існування.

Чи спрацює такий підхід в інших компаніях? Голова правління Роджер Сайт висловився таким чином: "Я б не рекомендував іншим компаніям запозичувати наші механізми окремо взяті. Перш за все, компанії повинні прийняти некіє загальні цінності... Але якщо вони погодяться з тими, що розділяються нами принципами, то і наші механізми можуть згодитися". Бакке проте, турбується про те, що багато менеджерів не погодяться на організацію з очевидною всім нежорсткою ієрархією: "Не думаю що це відбувається в інших компаніях, тому що... люди, починаючи з директора і правління, зазвичай не хочуть віддавати свою владу.

А без їх бажання марно і починати".

Отже, це фундаментальний вибір, який має відбутися зробити людям, що володіють владою в компаніях, що успішно діють: чи хочуть вони пожертвувати частиною своїх повноважень ради того, аби створити організації, які зможуть працювати набагато краще, ніж раніше?


Явні внутрішні ринки

Експеримент, що проводиться компанією HP, веде до зростання можливостей явнішого використання ринкових механізмів. Аналітичний звет кафе венчурних капіталістів, наприклад, може виділити на кожен схвалений ним проект готівку грошові засоби, які...
Уроки Мондрагона

Народні компанії не є чимось незвичайним. У сфері сервісу вже десятки років існують багато професійних партнерств що знаходяться в повній або частковій власності їх працівників. І навіть в деяких крупних...

Компанія Elance Inc

У організованій на основі мережевого електронного зв'язку економіці (е-lance-economy) люди постійно групуються і перегруповуються в колективи, що створюються для вирішення окремих проблем.
Аби робити це, потрібна маса інформації. У...




Альтернатива again

Децентралізованниє організаційні форми бізнесу представляють собою новий світ праці, з новими правилами і новими вимогами. Як демократичні політичні основи, які сьогодні вважаються само собою зрозумілими, здалися б немислимими лояльним підданим...

Облако тегов

ієрархії інститут бакке дійсно діяльності зазвичай компанії консалтингових людей повноважень правління приймають різних рішення самостійно світі співробітників ухвалення філософія фірм


Нежорстка ієрархія для розробки програмного забезпечення

Нежорстка ієрархія для розробки програмного забезпечення Один з найвідоміших прикладів нежорсткої ієрархії — це група програмістів, що розробила операційну систему "Linux" для персональних комп'ютерів. Група виникла в 1991 році коли...

Дивіться також


Альтернатива існує

Наші древні попередники вважали за краще частково відмовитися від своєї свободи, зробивши вибір на користь крупних політичних об'єднань. багатьом нашим власним дідусям і бабусям припало зробити аналогічний вибір в діловому...
Альтернатива